Patente, Inventii, Inventatori, Inovatii romanesti, Inovatii, Brevete

Promovarea si vanzarea inventiilor romanesti pe plan national si international. Inventatorii interesati de serviciile oferite sunt rugati sa ne contacteze la adresa prezenta in cadrul site-ului : www.inventatori.ro

Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete


Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar daca: RIRF = cu costul de substitutie al
capitalului (rentabilitatea marginala).
Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete:
– se alege o rata de actualizare arbitrara (ex: 10%), care se aplica tuturor valorilor cuprinse în
fluxul de venituri nete;
– daca suma valorilor actualizate este pozitiva, se alege o rata de actualizare mai mare si se
repeta operatiunea pâna când VNA devine negativ;
– dupa 4-5 încercari se poate obtine acea rata de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel
mai aproape de zero).
Observatii:
– exista tabele cu factori de actualizare care usureaza mult calculele de actualizare;
– de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
– pot exista cazuri când VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; în aceste situatii se ia în
considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicatie în acest sens este data mai jos:
71
Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD etc.), preturi constante
Anul Flux de
venituri nete
VN actualizat
cu i = 10%
VN actualizat
cu i = 20%
VN actualizat
cu i = 23%
VN
actualizat
cu i = 24%
0 1 2 3 4 5
1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953
2 +1023 +845 +710 +677 +664
3 +1151 +865 +666 +619 +603
4 +1279 +874 +617 +559 +542
5 +1279 +794 +514 +454 +437
6 +1279 +722 +428 +370 +351
7 +1279 +657 +357 +300 +284
Total +1428 +240 +2 -72
Mod de calcul:
3329
10 , 1
662 , 3
100
10 1
662 , 3
1
- = - =
??
?
??
? +
-
710
44 , 1
1023
100
20 1
1023
2
+ = + =
??
?
??
? +
Comentariu:
RIRF se situeaza între 23% si 24%, deci proiectul poate fi acceptat daca costul de substitutie al
capitalului pentru proiecte din aceeasi categorie de risc este egal sau mai mic decât aceasta valoare.
Dupa calcularea RIRF, de obicei se aplica un test / o analiza de sensibilitate majoritatii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influentelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de învatare, variabile de timp) le exercita asupra
RIRF a proiectului, deci cum este afectata viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea sa determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea sa determine destul de exact punctele tari si slabe ale unui proiect de
investitie, testând cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
C. Analiza pe baza de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folositi, fiind calculati la începutul analizei financiare, în
scopul facilitarii acesteia. Ei se calculeaza pe baza Bilantului, Bugetului de venituri si cheltuieli si a
Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomandarilor Bancii Mondiale:
I– indicatori de lichiditate
II– indicatori de solvabilitate
III– indicatori de gestiune
IV– indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditatii generale (Current Ratio) (RL)
curente Pasive
circulante curente Active RL
/ =
72
unde: Active curente / circulante cuprind:
– numerar (disponibilitati banesti);
– sume debitoare (creante);
– stocuri
Pasive curente cuprind:
– sume creditoare (conturi de platit)
– împrumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprima capacitatea unei organizatii de a face fata datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
Interpretare: Pentru functionarul bancar, rata lichiditatii generale indica marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pâna în momentul în care apar dificultati în respectarea obligatiilor
curente.
Regula empirica: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichiditatii reduse – Quick Ratio) (RTA)
curente Pasive
Stocuri curente Active RTA - =
Interpretare:
– Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizari (nu pot fi
transformate rapid în numerar); numaratorul reprezinta disponibilitati banesti; numitorul reprezinta
disponibilitati pe termen scurt.
– Aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este un semn de
nesiguranta pentru bancile care confera creditul.
Regula empirica: RTA = 1. Totusi 1:1 este prea conservator într-un mediu afectat de inflatie. Se
agreaza, de obicei, o valoare de 1.5.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
active Total
datorii Total RD=
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe + active regularizoare
Solvabilitatea exprima capacitatea unei organizatii de a-si onora obligatiile fata de terti din
activele sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS)
100
social Capital
lung termen pe imprumut
S R · =
unde: Capital social = Capital subscris + Profit retinut
RTA
RD
73
Interpretare:
Când se exprima sub forma de coeficient, indica ponderea datoriei pe termen lung în capital
total.
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)
RAA indica de câte ori valoarea activelor fixe nete acopera suma împrumuturilor la termen.
lung termen pe i imprumutur
nete fixe Active RAA =
unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe – Amortizare
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care trateaza solvabilitatea proiectelor. Indica de câte ori încasarile din
operatiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acopera serviciul datoriei (ratele anuale ale
împrumuturilor + plata dobânzilor aferente).
RDA poate fi calculata:
a) înainte de impozitare
b) dupa impozitare
Venit net din functionare înainte de plata impozitelor si a dobânzii
a) RDA =
Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
Venit net din functionare dupa plata impozitelor si a dobânzii
b) RDA =
Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
Interpretare:
O tendinta descrescatoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea
optimiste.
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vânzarilor (Average Collection Period) (Vv)
Vv se exprima în zile si se calculeaza cu formul ade mai jos, dupa cum urmeaza:
Sume debitoare / creante
VV =
Vânzari medii zilnice / cifra de afaceri
Acest indicator reflecta:
– eficienta conducerii din punct de vedere al platii si încasarii datoriilor;
– politica de creditare a companiei fata de clienti tinând cont de durata medie de încasari a
creantelor
Interpretare
Daca VV > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de catre societate este critica, deci s-ar putea ca
societatea sa fie nevoita sa apeleze la împrumuturi suplimentare.
RAA
74
8) Viteza de rotatie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS)
RS exprima viteza cu care o societate îsi roteste stocurile necesare, pentru a sustine un nivel dat
de eficienta:
Exista 2 formule de calcul:
Vânzari
a) RS =
Stocuri
Valoarea marfurilor vândute
b) RS =
Stocul la sfârsitul anului
9) Durata medie de stocare (Sz)
Indica numarul mediu de zile de stocare
Stocuri
Sz =
Vânzari medii zilnice (VMZ)
unde:
Valoarea marfurilor vândute anual
VMZ =
360
10) Viteza de rotatie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)
Vânzari
RA =
Total active
11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)
Total cheltuieli administrative de vânzare si generale
CCA =
Valoarea vânzarilor
Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vânzare si generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ
fixe. Pentru un spor de vânzari de 10%, cheltuielile administrative trebuie sa creasca, de regula,
doar cu 4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vânzarilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
100
Vanzari
net Profit MP × =
13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS).
75
Este unul din cei mai importanti indicatori folositi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii
de investitie.
Profit net
RCS = x 100
Capital social (sau capital total)
14) Rentabilitatea activelor totale (RAT – Return on Total Assets):
100
active Total
dobânzilor plata si impozitare de inte Profit îna R × = AT
Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societati, se
calculeaza indicatorii financiari prezentati anterior.
Exemplu de calcul al indicatorilor
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditatii ori 1 , 2
200
420 RL = = ori 2 , 3
172
546 RL = =
generale
2) Test acid ori 2 , 1
200
180 420 RTA =
-
= ori 9 , 1
172
226 546 RTA =
-
=
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor ori 44 , 0
1260
360 200 RD =
+
= ori 36 , 0
1316
300 172 RD =
+
=
4) Rata de solvabilitate % 4 , 51 100
700
360 RS = · = % 5 , 35 100
844
300 RS = · =
5) Rata de acoperire
a activelor fixe nete ori 3 , 2
360
840 RAA = = ori 6 , 2
300
770 RAA = =
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei
a) înainte de impozitare ori 5 , 2
60 50
280 RDA =
+
= ori 6 , 3
60 54
414 RDA =
+
=
b) dupa impozitare ori 3 , 2
60 50
50 60 140 RDA =
+
+ +
= ori 8 , 2
60 54
54 70 194 RDA =
+
+ +
=
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vânzarilor zile 67
zile 360
000 . 700
000 . 130 VV = = zile 60
zile 360
000 . 900
000 . 150 VV = =
76
8) Viteza de rotatie a
stocurilor ori 8 , 1
160
320 RS = = ori 6 , 1
226
320 RS = =
9) Durata medie de stocare zile 202
zile 360
000 . 320
000 . 180 SZ = = zile 222
zile 360
000 . 366
000 . 226 SZ = =
10) Rotatia activelor totale ori 6 , 0
1260
700 RA = = ori 7 , 0
1316
900 RA = =
11) Controlul cheltuielilor
administrative % 14
700
100 CCA = = % 13
900
120 CCA = =
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit % 20 100
700
140 Mp = · = % 22 100
900
194 Mp = · =
13) Rentabilitatea
capitalului social % 20
200 500
140 RCS =
+
= % 23
344 500
194 RCS =
+
=
14) Rentabilitatea activelor
totale % 17
1260
220 RAT = = % 20
1316
344 RAT = =
D. Analiza economica
Analiza economica reprezinta evaluarea proiectelor din perspectiva economiei nationale, spre
deosebire de analiza financiara, care este în fapt tot o analiza economica, dar din punct de vedere al
initiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie sa ofere raspunsuri la trei întrebari:
– Proiectul se afla într-un sector prioritar al economiei?
– Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
– Proiectul ofera avantaje economice suficiente care sa justifice alocarea unor resurse financiare
deosebite ale finantatorului, respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie sa contribuie, per ansamblu,
la cresterea venitului net actualizat, contributie masurata cel mai frecvent pe baza indicatorului rata
interna de rentabilitate economica (RIRE). Conditia acceptarii proiectului este ca RIRE sa fie mai
mare decât costul de substitutie al capitalului din sectorul economic respectiv.
În unele cazuri, indicatorii eficientei economice pot fi abordati prin comparatie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
– gradul de utilizare a mijloacelor fixe
– cifra de afaceri raportata la investitie
– productivitatea medie per angajat
– venitul net per angajat
– consumul mediu de materii prime sau de utilitati pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri
– emisia de factori poluanti pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri
77
E. Stabilitatea proiectului la variatia factorilor de mediu
Analiza stabilitatii (sensibilitatii) proiectului se poate realiza prin înlocuirea valorilor unor
indicatori în formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase si tinând cont de profitul obtinut ca
rezultat net al exercitiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaza în ipoteza
urmatoarelor variatii:
– scaderea încasarilor;
– reducerea comenzilor;
– cresterea costurilor de operare;
– cresterea costurilor de investitie;
– efecte combinate.
2.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor
1. Date si surse
Datele si sursele de baza care pregatesc si fundamenteaza studiul de fezabilitate / planul de
afaceri pot fi considerate urmatoarele:
– factor de actualizare, inflatie, preturi din publicatiile de statistica, presa, publicatii de
specialitate;
– capacitatea pietei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenta din publicatiile de statistica,
presa, publicatii de specialitate, studii de ramura, studii specializate, rapoarte de societate, cotatii
bursiere, materiale promotionale de societate, firma etc.;
– programe de productie, capacitatea producatorului
– diagrame si planuri ale proiectului – în functie de complexitate – din proiecte de specialitate
(plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice,
organigrame, desene, machete);
– costuri de productie si pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de
comercializare, costuri de administrare;
– costuri de investitie (oferte ale furnizorilor, comparatii, asimilari, devize);
– durata de viata a proiectului – estimari, diagrame etc.;
– bilantul, situatia veniturilor si cheltuielilor, fluxul de venituri nete (în forme diferite de cele din
Legea contabilitatii în vigoare).
Deosebit de importanta pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de buna
calitate este existenta unor studii preliminare cum ar fi: studiu de piata, studii de impact, studiu de
mediu, evaluari ale activelor existente etc.
Obtinerea finantarii depinde într-o mare masura si de asigurarea unor elemente de protejare a
finantatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranta contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar daca nu apar distinct în lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finantare. În cazul finantarii publice nerambursabile, masurile de preluare a riscului sunt specifice
ca de exemplu: cofinantarea, competitie publica deschisa, o monitorizare mai strânsa, controale
post-finantare.
2. Procesare
Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea în sensul concentrarii informatiilor continute,
dar si a facilitarii prezentarii si analizei. În acest scop, pentru realizarea analizei financiare,
urmatoarele tabele de prezentare vor fi incluse în studiu:
– costul de investitie, structurat pe categorii de cheltuieli si pe perioada angajarii acestora
– cheltuielile de exploatare, pe structura si evolutie
– structura capitalului circulant
– planul de finantare
– bilantul (simplificat)
– bugetul de venituri si cheltuieli (simplificat)
78
– fluxul de fonduri (simplificat)
3.Interpretare
Interpretarea va trebui facuta în sensul evidentierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta sirurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de
comparatie alesi vor fi, pe cât posibil, din sfera informatiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face într-o forma concisa, dar suficient acoperita informational. Se
recomanda ca structura capitolului în care se formuleaza concluziile sa permita citirea independenta.
În acest sens, continutul minimal poate fi urmatorul:
– natura proiectului de afaceri
– locul unde se aplica si în folosul cui
– cine îl aplica si cu ce resurse
– conditiile tehnice si tehnologice favorizante
– aspecte esentiale privind piata si comercializarea
– estimari ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investitii etc.)
– evaluarea riscurilor si principalele masuri de prevenire
– propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor principale si
recuperarea de catre finantator a investitiilor.
2.5. Managementul prin proiecte
2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Cresterea rolului produselor, tehnologiilor si serviciilor noi în asigurarea unor activitati economice
profitabile, reflectata în amplificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare din societati comerciale si alte
structuri organizatorice, impune o serie de cerinte noi în fata managementului acestora. Ca urmare, în
conceperea si realizarea procesului de management intervin modificari menite sa asigure conceperea si
asimilarea rapida de noi produse, tehnologii, servicii etc. Între elementele nou aparute se detaseaza
sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifica de adaptare a conducerii la amploarea si
ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-stiintific si competitiei globalizate. [38]
Managementul prin proiecte se defineste ca un sistem de management cu o durata de actiune
limitata, cel mai adesea cîtiva ani, conceput în vederea solutionarii unor probleme complexe precis
definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi
specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiasi structuri organizatorice, integrati
temporar într-o retea organizatorica autonoma, paralela cu structura organizatorica formala.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin
proiecte adecvat.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect în cazul în care într-o structura organizatorica se
utilizeaza managementul prin proiect sunt urmatoarele:
• rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, în opozitie cu
productia de masa sau de serie mare caracterizata prin cantitati apreciabile din fiecare produs al
gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la productie de masa sau serie
mare cu anumite adaptari specifice;
• în general, nu exista decît un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a carui
realizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta în cadrul productiei de
79
masa, serie mare, mijlocie sau mica; ulterior produsul rezultat al proiectului poate capata o
dezvoltare la scara larga cu adaptarile cuvenite.
• materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezulta necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se
integreze în ansamblul proiectului în curs de realizare;
• diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite
specialitati care, în mod obisnuit, îsi desfasoara munca în mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
• spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, un obiectiv
major reprezentîndu-l însasi reducerea la maximum a duratei de realizare si implementare cât mai
rapid pe piata a produsului sau serviciului care rezulta din proiect;
• data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate în realizarea proiectului
este necesara stabilirea cât mai detaliata, în avans, a operatiunilor si termenelor de executare;
noutatea si diversitatea problemelor, evolutia dinamica si intensa a pietei, dificultatile si restrictiile
temporale fac extrem de dificila întocmirea de planuri si programe realiste detaliate pe termen lung,
ceea ce se reflecta si în necesitatea adaptarii lor în functie de evolutia realizarii proiectului;
• proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel
cu structura organizatorica de baza a întreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucreaza managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dupa cum urmeaza:
– amploarea proiectului;
– noutatea proiectului;
– perioada de realizare a proiectului;
– numarul si potentialul personalului societatii sau structurii organizatorice;
– distributia specialistilor în subdiviziunile organizatorice;
– caracteristicile climatului de munca;
– personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte o reprezinta
variatele modalitati organizatorice adaptabile. În functie de caracteristicile organizationale
principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:
– managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;
– managementul prin proiecte cu stat major;
– managementul prin proiecte cu structura mixta.
Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri organizatorice
paralele cu structura organizatorica formala a societatii respective, situatie ce da consistenta
organizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de viata limitata,
ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuala
Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin
atribuirea întregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura
întreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe
responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate în compartimentele societatii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei lucratorilor si specialistilor societatii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala are si dezavantaje
majore. Personalul pus la dispozitie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespun80
zatoare, cunoscuta fiind tendinta ca persoanele de conducere sa se dispenseze cu prioritate de
cadrele mai putin pregatite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj consta în nedegrevarea
corespunzatoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o
proportie mai redusa, de obicei când exista un personal foarte bun în întreprindere, care a mai
participat si la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
În cazul acestei modalitati organizatorice, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurata de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupa în
exclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie-conducere. De retinut ca membrii
colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele societatii, desemnati în
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obtinute depinde într-o masura apreciabila de competenta colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv sa fie atrase cadre atât
din societate, cât si din afara ei. Specialistii din structura organizatorica cunosc mai bine problemele
si potentialul unitatii, însa este posibil sa fie mai subiectivi în munca depusa, mai dispusi pentru
latura de rutina a activitatii si mai putin pentru latura inovationala. Specialistii din afara unitatii
prezinta avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentru
inovatie, dat fiind noul context în care actioneaza.
c. Management prin proiecte cu structura mixta
Aceasta varianta organizatorica consta în existenta conducatorului de proiect si a colectivului de
proiect, precum si într-o retea organizatorica specifica.
Reprezinta o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o
anumita masura atât avantajele, cât si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate
organizatorica, managementul prin proiecte cu structura mixta este utilizat cu o frecventa ridicata.
Pentru a realiza structura organizatorica a managementului prin proiecte se recomanda urmatoarele:
– colectivul de proiect conlucreaza cu specialistii din compartimentele functionale si operationale
ale societatii;
– conducatorul de proiect conlucreaza cu conducatorii compartimentelor functionale si operationale
carora le sunt subordonati nemijlocit specialistii implicati în realizarea proiectului;
– definirea generala a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmarite,
stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa,
evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale;
– definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat,
întocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru managerul proiectului
si componentii echipei de proiect, stabilirea marimii si componentei statului major etc.;
– desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
– pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie
majora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea realizarii lui;
– implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute
si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la proiect;
81
– stabilirea modalitatilor de control ce urmeaza a fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului
diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si
finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte
Având în vedere particularitatile prezentate mai sus, se pun în evidenta urmatoarele etape de
desfasurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere:
– precizarea principalelor obiective
– determinarea amplorii proiectului
– precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi, compartimente
functionale si operationale etc.);
– stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conducatorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si
manageriala, în sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati
si aptitudini manageriale corespunzatoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele
societatii si din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect în constituirea sa.
Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, sociologi, alte tipuri de specialisti necesari, în functie
de tipul proiectului, tehnicieni, maistri si muncitori, insistându-se la începutul proiectului pe aportul
specialistilor în cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaza
în functie de:
• amploarea proiectului;
• intensitatea inovationala a acestuia;
• durata de realizare;
• volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate;
• volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate;
• competenta profesionala si manageriala a personalului societatii;
V. Precizarea modalitatilor de control
Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control:
• controlul încadrarii în termenele intermediare si finale de realizare;
• controlul economic (încadrarea în costuri);
• controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii
proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile
managerului de proiect, cât si ale specialistilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
În final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopta conduita motivationala ce se impune, în sensul stimularii sau sanctionarii celor
82
implicati nemijlocit în derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfasurarea unor activitati
viitoare în cadrul societatii si în cadrul altor proiecte.
Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluându-si locul în structura
organizatorica a societatii.
2.5.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, în special raportate la
problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational cu care organizatiile contemporane
se confrunta.
Experienta a demonstrat ca managementul pe baza de proiecte reprezinta cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordarilor de management
de tip clasic. Nu întâmplator, acest sistem a fost conceput si utilizat pentru prima oara de NASA în
realizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO.
Se pun în evidenta urmatoarele avantaje:
– posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei
organizationale;
– facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) între componentii
echipei de proiect si între acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor
societati;
– crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.
Managementul prin proiecte reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si
formarea de manageri dinamici, competenti si adaptabili cerintelor unei piete concurentiale
dinamice si globalizate.
2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
Se pun în evidenta urmatoarele:
– dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile
impuse de proiect, cât si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
– aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati în realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;
– aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului
prin proiecte;
– aparitia de situatii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului si
componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se
manifesta în legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului
de proiect, precum si cu raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului între structura
organizatorica formala si structura organizatorica a societatii virtuale care utilizeaza managementul
prin proiecte.
83
2.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
propunerii de proiect
Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catre consortiul
proiectului a îndeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat în stare de propunere sa fie
eligibil si sa sa îndeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catre structura finantatoare. Se
prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura întrebare este un
raspuns negativ, propunerea de proiect nu îndeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la
domeniul respectiv.
a) Obiective
• Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea
progresului estimat în proiect (obiective, rezultate anuale)?
DA NU
b) Planul de lucru
• Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de
lucru clar prezentate?
DA NU
• Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele
de lucru si faze?
DA NU
• Sunt raportarile prezentate în concordanta cu planul de lucru al
proiectului?
DA NU
• Sunt raportarile prevazute în concordanta cu efortul implicat în
cadrul proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)?
DA NU
• Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea
clara a rezultatelor de obtinut?
DA NU
• Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor
proiecte nationale / internationale în curs de derulare sau
terminate?
DA NU
• Activitatile prevazute sunt în conformitate cu normativele
europene si internationale existente sau care sunt prevazute a se
dezvolta?
DA NU
• Daca activitatile prevazute în cadrul proiectului vor afecta
puternic conditiile de munca, mediul social si ecologic, sunt
aceste probleme luate destul în considerare?
DA NU
• Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT? DA NU
• Este prezentata matricea logica a proiectului? DA NU
• Este prezentata matricea riscurilor proiectului? DA NU
c) Managementul Proiectului
• Este adecvata si eficienta schema de management propusa
pentru proiect?
DA NU
• Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au
responsabilitati bine definite?
DA NU
• Exista suficienta justificare din punct de vedere al
competentelor persoanelor implicate în managementul
proiectului?
DA NU
• Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul
proiectului distribuite în mod realist (max. 8%) ?
DA NU
84
• Sunt analizate aspecte de etica profesionala, manageriala si sociala? DA NU
• Este prezentat managementul riscului proiectului ? DA NU
d) Exploatarea rezultatelor
• Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata
de produsele existente, obiectivele produsului de realizat în
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta?
DA NU
• Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a
concurentilor (scheme statistice, analiza de piata etc.)?
DA NU
• Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura
exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe
canalele de distributie ale partenerilor?
DA NU
• Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementare
al rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor
consortiului utilizând un plan tehnologic de implementare?
DA NU
• Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de
proprietate intelectuala asupra rezultatelor proiectului?
DA NU
e) Diseminarea informatiilor
• Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor
(metode folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice,
publicatii, tehnologia informatiei, transfer tehnologic etc.)?
DA NU
2.6.2. Elemente de principiu privind
evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, întrucât de ea depinde
existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect câstigat, deci
care se va derula. În decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun în evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect:
a) autoevaluarea înainte de începerea propunerii de proiect – daca proiectul abordeaza în mod
structural o tema care poate fi cîstigatoare (consortiul proiectului)
b) autoevaluarea dupa întocmirea propunerii de proiect (consortiul proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator)
d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator, experti independenti)
e) evaluarea tehnica a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti)
f) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti)
g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti)
h) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti)
i) selectarea propunerilor de proiect câstigatoare (finantator)
j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator – consortiu proiect)
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutii
de consultanta, evaluatori recunoscuti etc.). Propunerile de proiecte se evalueaza de catre 3 experti
independenti selectati din baza de date a finantatorului pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele prezentate pe pagina
web a finantatorului.
Diete naturiste
World Wide Inventors Association
Asociatia Inventatorilor Independenti
R&D Global Business Ventures LLC
mediator
banner
banner
banner
banner
Scientia
Produse naturiste
Descoperi
Inventika