Patente, Inventii, Inventatori, Inovatii romanesti, Inovatii, Brevete

Promovarea si vanzarea inventiilor romanesti pe plan national si international. Inventatorii interesati de serviciile oferite sunt rugati sa ne contacteze la adresa prezenta in cadrul site-ului : www.inventatori.ro

MANAGEMENTUL PROIECTELOR, MARKETING, INVENTII, INOVATII


a) Fisa de verificare a RISCURILOR INTERNE
? Nu este cazul
? Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete în cadrul
proiectului:
???Nu este cazul
???Continutul responsabilitatilor/activitatilor prezente este conditionat de existenta
unor rezultate anterioare
???Dificultati generate de suprapunerea a mai multor responsabilitati/activitati
???Dificultati datorate absentei unei experiente anterioare pentru diferite tipuri de
responsabilitati /activitati
???Incompleta definire a resurselor implicate în proiect
???Altele …………………………………………………………
? Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor:
???Nu este cazul
???Analiza necesitatilor realizata la nivel precar
???Imprecizii legate de definirea obiectivelor si proiritatilor
???Incompatibilitati cu strategia propusa de catre companie
???Neparticiparea tuturor membrilor Consortiului proiecetului la definirea obiectivelor
si prioritatilor
???Altele …………………………………………………………
? Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini
???Nu este cazul
???Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste
???Bugetul afectat este insuficient sau prea putin detaliat
???Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate în timp
???Specificatii tehnologice prea ambitioase
???Altele …………………………………………………………
? Riscuri tehnice si tehnologice
???Nu este cazul
???Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile
???Lipsa de validitate a tehnologiilor selectionate
???Dificultati în transferarea solutiilor deja aprobate
???Altele …………………………………………………………
? Altele: ………………………………………………………………………….
Comentarii: ………………………………………………………………………
b) Fisa de verificare a RISCURILOR EXTERNE
? Nu este cazul
? Riscuri politice:
???Nu este cazul
???Datorate schimbarii guvernelor
???Dificultati financiare (contrcatare de datorii externe, inflatie galopanta)
???Fixarea cotelor de import
???Altele …………………………………………………………
? Riscuri externe de ordin comercial:
???Nu este cazul
???Eroarea de apreciere asupra evolutiei Pietei
???Modificari rapide ale evolutiei Pietei
161
???Nerespectarea cerintelor si conditiilor de productie
???Altele …………………………………………………………
? Riscuri de reglementare
???Nu este cazul
???Incertitudini datorate punerii în practica a noilor norme externe adoptate
???Cunoasterea superficiala a continutului directiilor de dezvoltare viitoare
???Altele …………………………………………………………
? Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneri
???Nu este cazul
???Fragilitatea financiara a partenerilor sau subcontractantilor
???Nerespectarea obligatiilor si a angajamentelor privind rezultatele furnizorilor
???Neîntelegeri între partenerii de proiect
???Lipsa de coordonare între organizatia contractoare si subcontractori
? Altele: ………………………………………………………………………….
Comentarii: ………………………………………………………………………
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului
A controla riscul înseamna a-l întelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele.
Având în vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii din
ce în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie ale
deciziei.
Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului
matematic abordat în calculul elementelor de prognoza, întrebarile la care trebuie sa raspunda
întotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele: [20, 36, 35]
???Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
???Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect ?
???Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investitii ?
???Cât de grave ar putea fi pierderile în situatia în care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
???Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ?
???Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
???Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai
mari ?
Dupa cum se poate observa, întrebarile la care trebuie sa raspunda în general orice conducator
de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de
domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata.
În urma raspunsurilor înregistrate la aceste întrebarii,sunt identificate într-o prima forma
pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice, astfel realizând o analiza globala
managerii îsi pot defini într-o forma primara strategie de actiune în cadrul proiectului respectiv.
Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general
urmatoarea forma, descrisa în diagrama de mai jos
162
Fig.4.10. Tipuri de riscuri si asumarea lor de catre managerul de proiect
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaza în
mod evident faptul ca indiferent de aptitudinile sau cunostintele profesionale ale unui manager,
acesta nu va putea identifica absolut toti facorii de risc existenti pentru un proiect, cu atât mai mult
de aici rezultând imosibilitatea de a-i gestiona. Este însa imperios necesar de a cunoaste si gestiona
principalii factori de risc capabili sa conduca într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului,
deci la esecul sau.
Pentru a putea decide însa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si care
sunt cei a caror acceptare intra în sfera normalului, ar trebui o cunoastere apriori a acestora si a
gravitatii consecintelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind în detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora în anul 1995 un studiu
asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor si în special a principalelor riscuri ce pot
conduce la esecul unui proiect. [20, 36, 35]
Analizând cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiectii investigati, a reiesit
urmatorul top al principalelor 10 riscuri majore în proiecte:
1. Cerinte incomplete asupra proiectului
2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derularii proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5. Insuficienta suportului executiv
6. Schimbarea cerintelor si specificatiilor în timpul derularii proiectului
7. Insuficienta planificare a activitatilor
8. Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului
Daca din punct de vedere formal, este importanta identificarea elementelor de risc major ce
pot interveni în derularea unui proiect de investitii, la nivel practic de o importanta similara trebuie
acordata de catre managerul de risc identificarii unor solutii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de masuri întreprinse de catre managerul de proiect trebuie sa se
focalizeze pe urmatoarele aspecte: [15, 16, 20, 35, 36]
1. Identificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zona
2. Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui pericol
potential
3. Gestionarea optima a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc
4. Identificarea si analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
Managerul de proiect îsi va
asuma numai acele riscuri
majore, capabile sa conduca la
nerealizarea punctuala a
obiectivelor proiectului
Riscuri identificate
majore asumate de catre
managerul de proiect
Riscuri
nesemnificative
pentru proiect
Riscuri identificate
excluse în mod voluntar
de catre managerul de
proiect
Riscuri identificate
ale unui proiect.
163
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
6. Implementarea în cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7. Obtinerea unui feedback în scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc
Dupa cum am putut observa si în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea foarte buna a zonelor de
risc în elaborarea unui proiect de investitii, în scopul de a masura, controla si prevedea consecintele
riscurilor asumate în scopul realizarii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investitii.
Urmatoarea diagrama prezinta identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de
acceptabilitatii ale acestora de catre manageri. (Fig.2.4)
Succesul unui proiect depinde în mare masura de optiunile
pe care un manager le face la momentul adoptarii unor decizii
cu privire la riscurile pe care acesta este dispus sa le accepte
NIVEL DE ACTIUNE
Nu exista un nivel unic de acceptare al factorilor de risc
acesta depinzând de conditiile concrete ale proiectului,
precum si de atitudinea fata de risc a managerului de proiecte
NIVEL DE INACTIUNE
Se refera la riscul maxim pe care si-l poate asuma un manager de proiecte,
spre a fi certa obtinerea unei rentabilitati a proiectului
Fig.4.11. Scala de magnitudine a riscurilor si evolutia gradului de acceptabilitate al acestora în
proiecte
Sintetizând ideile prezentate în structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilatii
zonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune în functie de trasaturile
intrinseci de personalitate ale managerului precum si pentru gustul acestuia de a adopta o atitudine
neutra, risofila sau riscofoba.
Cei mai multi dintre manageri, prefera concluziile furnizate de analiza de scenarii ( de
exemplu prin metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce ofera informatii asupra probabilitatilor de
producere si efectele aferente acestora.
RISC INACCETABIL
Nivel foarte ridicat al riscului
Nivel ridicat al riscului
Alternative strategice de diminuare
Nivel normal al riscului -Acceptabil
G
R
A
D
U
L
D
E
A
C
C
E
P
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
A
L
R
I
S
C
U
R
I
L
O
164
În acest sens se prezinta un tabel referitor la aprecierea riscurilor în functie de valoarea
probabilistica de aparitie a respectivului eveniment.
I. Valoare
probabilistica
0%
< 0,5% 0,5 –10%
> 10%
Probabilitate de
aparitie a riscului
Foarte scazuta Scazuta Mare
Foarte mare
Tab.4.2. Aprecierea riscurilor functie de valoarea propbabilistica a evenimentului
În scopul realizarii în conditii optime a obiectivelor proiectului se face o analiza detaliata a
fiecarui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faza,
actiune, folosind procedurile de management al riscului.
Organigrama structurala privind managementul riscului în proiecte se prezinta în Fig.4.12.
A. Evaluarea riscurilor
Reprezinta prima etapa în cadrul managementului riscului în proiecte, fiind elementul de baza al
întregului proces. Evaluarea riscurilor reprezinta rezultatul unui complex de factori functie de
experienta relevanta în domeniul evenimentelor de analizat si utilizarea cu succes a tehnicilor
specifice de management.
În cadrul evaluarii riscurilor în proiecte se folosesc urmatoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminara a procedurilor de identificarea a riscurilor si a activitatilor de
management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare în desfasurarea proiectului si care afecteaza
rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc
care sa puna în evidenta caracteristicile acestora.
3. Evidentierea riscurilor pe baza experientelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.
5. Analiza calitativa a riscurilor prin evidentierea preliminara a unei analize calitative a
riscurilor si a conditiilor care conduc la o stabilire a prioritatilor efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativa a riscurilor prin masurarea probabilitatii aparitiei riscurilor si
consecintelor riscurilor cu estimarea implicatiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfasurarea activitatilor si a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
165
Riscuri noi
Riscuri noi
Fig.4.12. Organigrama structurala privind managementul riscului în proiecte
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor
În cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care categoriile evidentiate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
???Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baza principiu consultarii tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat si influenta
asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la directionarea negativa a
activitatilor sau rezultatelor. Modalitatile principale prin care se pun în evidenta posibilele riscuri ce
pot aparea sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura
lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect, utilizând în acest scop doua tehnici distincte complementare. Prima tehnica se
refera la generarea de catre membrii consortiului de analiza a unei liste care sa contina idei cât mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. A doua tehnica abordeaza combinarea
riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine cu probabilitatea de aparitie. Urmeaza apoi
eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de aparitie si influenteaza în mod nesemnificativ
derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesita o structura
mult mai elaborata decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în
Evaluarea riscurilor
Analiza evenimentelor în scopul
identificarii surselor de risc
Planificarea raspunsului la factorii de risc
???Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potential
negativ
???Atribuirea probabilitati de aparitie a riscurilor
???Reducerea si anularea unor riscuri
???Crearea si dezvoltarea de strategii pentru reducerea
posibilelor efecte negative a riscurilor ramase
???Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitatilor si
cresterea efectelor pozitive
Riscuri cunoscute
Planul privind managementul riscului
Monitorizarea si controlul riscurilor
???Implementarea strategiei de risc
???Monitorizarea evenimentelor pentru riscurile reziduale
ramase
???Identificarea de noi riscuri
???Evaluarea efectelor negative a riscurilor asupra proiectului
166
general utilizate seturi de întrebari speciale menite sa vina în ajutorul cristalizarii unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul
proiectului si evidentierea faptului daca s-au înregistrat experiente similare de acest tip. În acest
sens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat în
conducerea operativa a proiectului, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii
directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte
similare, în scopul obtinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.
A.2.Elaborarea profilului de risc
Procedura este utila si obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienta acumulata în
cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc si în
structura proiectului actual în care sunt sunt implicati.
Un profil de risc bun urmareste evolutia urmatoarelor criterii :
– Specificitatea industriala
– Specificitatea organizatorica
– Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atât productiei cât si activitatii de management a
riscurilor
– Profilurile de risc pot fi utilizate în predictia fiecarui risc individual – chiar si simpla
identificare subiectiva a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scazut” contribuie în mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, constituie un
factor de prognoza foarte important de luat în calcul de catre managerii implicati în activitatile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zone
de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clientii si tehnologia
utilizata. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fata în mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem în mod obiectiv la
urmatoarele întrebari:
a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfasoara activitati doar în cadrul proiectului?
c) Câti din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activitati în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreuna în alte activitati sau proiecte înainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distributie geografica larga ?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de fabricatie curent pentru
a utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste în compartimente diferite ale aceleiasi
companii sau în companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltata în cadrul proiectului este noua pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltata în cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii din cadrul
Consortiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie noua sau o tehnologie de avangarda?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului si evidentierea întrebarilor cheie
167
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adaugarea la lista de mai sus prezentata a noi categorii de risc si întrebari cheie.
Structura detaliata si directionataa acestor întrebari va fi realizata dupa analizarea principalilor
factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui proiect,
structura veche se reconfigureaza prin adoptarea elementelor noi.
Alte exemple de profiluri de risc utilizate de catre manageri sunt aplicate pentru începerea unui
proiect, respectiv pentru implementarea activitatilor proiectului respectiv sunt date în continuare.
[15, 36, 37]
1. Profil de risc initial pentru începerea unui proiect.
Element de analizt Notare
??a. Propunerea de proiect este :
Noua 3
Combinatie cu una veche 2
Continuarea unei propuneri mai vechi 1
??b. Managerul de proiect este
Fara experienta în domeniu 3
Cu 2-4 ani experienta 2
Experienta îndelungata în domeniu 1
??c. Durata proiectului este :
Mai mare de 12 luni 3
Mai mare de 6 luni 2
Mai mica de 6 luni 1
??d. Numarul de departamente implicate în derularea proiectului :
Mai mult de 3 3
2-3 departamente 2
Unul singur 1
??e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect 3
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2
Este cunoscut pentru toti membrii proiectului 1
??f. Echipa de proiect este :
Noua în totalitate 3
Unii dintre membrii au mai colaborat 2
Este o echipa veche « sudata » 1
??g. Bugetul proiectului a fost construit :
Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1
??h. Desfasurarea temporala a activitatilor, a fost stabilita
Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3
Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2
Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1
??i. Suportul acordat managerului de proiect de catre echipa de proiect, este :
Scazut (lasat în seama sponsorului) 3
Mediu (numai daca se traseaza directive în mod expres) 2
Mare (implicare totala) 1
??j. Proiectul prezinta în final o interfata catre :
Exterior (alte proiecte similare) 3
168
Interior (proiecte interne ale firmei) 2
De sine statator 1
Modul de evaluare al profilului de risc:
1. Raspundenti la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notare
cuprinsa între 1 si 3
2. Utilizati pentru calcul Scorului urmatoarea formula cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretati rezultatele Scorului conform grilei:
44 –66 risc scazut 67 –112 risc mediu 113 – 132 risc ridicat
2. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)
a. Planul proiectului (P)
??Exista un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum si fazele proiectului cu rapoartele
ce le implica acestea ?
??Exita un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activitati si faze precum si un plan
sumar de ansamblu al proiectului ?
??Sunt definite clar responsabilitatile personalului în cadrul planului proiectului (cine si ce face ?)
??Sunt cunoscute activitatile ce contin rezerve de timp si ce resurse pot fi utilizate în alte zone ale
proiectului în situatii de criza ?
??Exista un plan de contingenta în situatia în care proiectul îsi depaseste planificarea initiala,
bugetul, sau nu sunt realizate în conditiile stabilite rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)
??Exista suficiente resurse umane pentru desfasurarea proiectului ?
??Este utilizata o tehnologie familiara membrilor echipei de proiect
pe întreg ciclul de viata al proiectului ?
??Tehnologia folosita ca support pentru activitatile proiectului este utilizabila si acoperita integral
de costurile proiectului (inclusiv autofinantare) ?
??Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite si gestionate ?
??Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ?
Scor R = total/10
c. Oportunitatile si atributiile personalului în cadrul proiectului ( O)
?
Personalul proiectului si membrii Consortiului au posibilitatea de a se implica în cadrul
proiectului înca de la începutul acestuia.
??Personalul proiectului si membrii Consortiului accepta drepturile de proprietate asupra
activitatilor si rezultatelor proiectului
??Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiti de comun accord cu toti membrii Consortiului,
iar acestia sunt bine întelesi de catre întreg personalul proiectului.
??Personalul proiectului si membrii Consortiului înteleg limitarile
169
proiectului (în special ceea ce proiectul nu îsi propune sa realizeze)
??Personalul proiectului si membrii Consortiului înteleg care sunt
cerintele din cadrul proiectului
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor si beneficiilor proiectului ( J)
??Bugetul si costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consortiului si
prevederile programului de finantare ?
??Au fost estimate beneficiile financiare si comerciale ale proiectului ?
??Proiectul asigura un beneficiu net companiei promotoare si o amortizare a investitiei realizate
pe parte de cofinantare ?
??Au fost cuantificate conditiile de satisfacere pentru masurile de implementare ale activitatilor
proiectului ?
??Finantarea este acoperita integral pe durata de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consortiului precum si a beneficiarilor (E)
?
Toti membrii proiectului au nivele similare de experienta profesionala în domeniu?
??Personalul proiectului, membrii Consortiului precum si beneficiarii
constientizeaza rezultatele proiectului si sunt capabili sa le utilizeze ?
??Personalul proiectului constientizeaza modul în care le vor fi evaluate
performantele?
??Rolul fiecarui membru din cadrul proiectului este clar delimitat si înteles
de catre fiecare dintre acestia?
??Au fost preconizate activitati de trening (incluzând perioada de timp,
componenta modulelor de formare profesionala, locul si modul de evaluare) pentru membrii
proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerintelor proiectului (C)
??Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului si membrii Consortiului?
??Obiectivele proiectului se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se solicita
finantare, sau ale organizatiei promotoare?
??Sunt entuziasmat de sansele de reusita ale proiectului ?
??Exista o documentatie adecvata pentru cerintele proiectului ?
??A fost facuta o prezentare detaliata asupra scopului, obiectivelor si rezultatelor proiectului
tuturor membrilor echipei de proiect, precum si membrilor Consortiului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)
??În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (exp: monitorizare
de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,
etc.) ?
170
??Strategia de management de proiect poate raspunde cerintelor noi aparute în cadrul proiectului
(exp: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale proiectului) ?
??Termenii de refrinta ai proiectului, nivelele de autoritate si responsabilitate în cadrul proiectului
sunt cunoscute si acceptate ?
??Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situatiile de
criza sau cele ce solicta interventia acestuia?
??Autoritatea contractanta este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc:
1. Raspundenti la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notare cuprinsa
între –4 si +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaste raspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. Însumati toate rezultatele Scorului partial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie
distincta în parte.
3. Calculati Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuiti proiectului un grad de risc dupa urmatoarea scala a Scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scazut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la – 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel dupa calcularea Scorului aferent, managerul de risc va sti ce strategie trebuie adoptata pentru
bunul mers al proiectului în functie de gradul de risc identificat ce poate varia de la scazut pâna la
inacceptabil.
A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite în cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizarea
experientelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evidentiind
concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
În cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experientelor precedente
înregistrate în proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes special evolutiei urmatorilor factori:
– Analiza performantelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului.
– Identificarea elementelor ce au condus la schimbari în cadrul proiectului si evidentierea
modului în care au fost solutionate aceste probleme.
– Analiza globala a activitatilor dupa derularea fiecarui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situatiilor de
criza datorita insuficientei cunoasteri a factorilor de risc, sau a repetarii acelorasi greseli.
– Analiza rezultatelor finale ale proiectului si acolo unde este cazul înregistrarea parerilor
beneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitatilor preconizate.
Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte
important element de evaluare asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le ia în cadrul
desfasurarii unui nou proiect. Metodologia acumularii de informatii utile în domeniul
managementul riscului din experientele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc de a-si organiza documentatia de specialitate de asa natura, astfel încât
aceasta sa îi poata servi drept referinta mult timp dupa finalizarea proiectului.
171
A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfasurarii activitatilor si a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate,
functionând însa si reciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o oportunitate
de a identifica riscurile În scopul realizarii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificari si estimari a bugetului,
de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independenta cuprinsa în cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin identificarea
unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare al proiectului. Riscurile identificate la
nivelul activitatilor si prognozei bugetare, afecteaza parti mici ale proiectului de investitii, acesta
neconstituind însa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoarece
riscurile mici în conditii speciale devin critice conducând catre efecte catrastofale.
B. Planificarea raspunsului la factorii de risc
În functie de tipul riscurilor, precum si a intensitatii de manifestare a acestora, riscurile pot
conduce catre efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii lor sau datorita
abordarii unei strategii manageriale inadecvate), sau a caror prezenta poate fi pur si simplu
neglijata. Identificarea tipului precum si a magnitudinii unui risc, în scopul evidentierii celor doua
tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect. Acestia trebuie sa
gaseseasca în functie de situatie si o strategie de gestionare a riscurilor, numita în terminologia de
specialitate – dezvoltarea unei strategii de raspuns, care indiferent de structura acesteia contine trei
componente distincte:
– Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potential negativ.
– Atribuirea probabilitatii de aparitie a riscurilor
– Reducerea si anularea unor riscuri
– Crearea si dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor
ramase
– Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitatilor si cresterea efectelor pozitive.
Definirea riscurilor – Experienta în derularea activitatilor manageriale demonstreaza ca
descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o întelegere foarte buna a naturii acestora.
Practic aceasta întelegere tine în ultima masura de identificarea conditiilor de producere si stabilirea
consecintelor riscurilor.
Conditii de producere –identificare situatiilor care pot conduce catre incertitudine în cadrul
desfasurarii unui proiect.
Consecinte ale riscurilor –identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de
catre conditiile de producere.
Este util de mentionat ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de definire al
riscurilor, înregistrarea consecintelor acestora sub forma de cost, plan de activitati si estimarea
eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor
Dupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a managerilor este
gasire strategiile optime de raspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor.
În functie de situatiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos si Fig.2.6.
1. Acceptarea riscurilor – se refera la modul în care managerul unui proiect întelege riscul si
probabilitatea sa de realizare, deopotriva împreuna cu consecintele estimate ce decurg de aici si ia
decizia de a nu actiona pentru îndepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obicei
atunci când probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si / sau consecintele
acestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezinta cea de-a doua strategie utilizata în anumite conditii în cadrul
172
minimizarii riscurilor. Este important de mentionat în cadrul acestui paragraf ca minimizarea
riscurilor nu înseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din
cadrul proiectului.
Aceasta strategie este utilizata în general în situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti a
unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atât în cadrul activitatilor estimate cât si a
rezultatelor finale asteptate, în aceste situatii considerându-se un act de întelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificari ce pot conduce catre
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile
Aceast proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora pe
întreaga durata de desfasurare a unui proiect.
Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin
pregatirea unei strategeii de raspuns înainte de manifestarea acestora.
În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns în situatii de risc
financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau de risc tehnologic (avarii nepravazute ale
instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situatii imprevizibile, este ca în cazul realizarii unor situatii de risc major, echipa
manageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar
falimentul întregului proiect. În acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate într-o
oarecare masura cu modalitati de asigurare ale unor societati sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul si distributia riscurilor
În cadrul activitatilor care implica riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare,
este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate în asigurari. Acest proces este
practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializata în asigurari, ce poseda în mod
evident competente superioare în monitorizarea si controlul riscurilor. În tab 1 se da un asemenea
exemplu. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implica sume de asigurare
consistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare
stipulata contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, însasi societatile
de asigurari trebuie sa se reasigure atât în cadrul unor unitati de profil similar sau prin distribuirea
riscurilor la mai multe societati, apelând de multe ori la ajutorul mediului bancar. Exista deci si un
transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unitatilor de asigurari.
Fig.4.13. Strategii de reducere a riscurilor
Strategii de
reducere a
riscurilor
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Monitorizarea riscului si
pregatirea planului pentru
situatii imprevizibile
Transferul si distributia
riscurilor
Reducerea sistematica a
riscurilor
173
Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau
chiar între institutiile de asigurari împotriva acestor factori.
Exista însa si modalitati de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati, reprezentând tot o forma de
transfer a riscurilor, de data acesta însa din partea managerului de proiect catre o alta persoana
considerata competenta în domeniu.
O alta forma cunoscuta de transfer al riscurilor o reprezinta utilizarea în cadrul proiectelor a
contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si / sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru
buna functionare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare, îl
constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre alte
societati comerciale sau companii în ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau materialele
utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana mult
cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o directie clara pentru desfasurarea
activitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si, în special, monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui
pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.
5). Reducerea sistematica a riscurilor – reprezinta practic un complex de metode si strategii menite
sa diminueze în mod sistematic riscurile pâna la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe întocmirea unui plan de proiect capabil sa
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale
rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia ca, desi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor
sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma, fiind aceea de combinare a lor în scopul
utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze în timp util un raspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare în mod combinat a acestor strategii este prezentat în exemplului
urmator:
Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani implica în derularea
activitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cu
preturi cuprinse între 500.000 $ – 2.500.000 $ fiecare.
În contextul în care aceste echipamente nu sunt achizitionate noi (astfel încât sa fie asigurate pe
întreaga perioada de desfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte ridicate pe care le implica o
strategie manageriala adecvata de reducere a riscurilor pornind de la situatia data daca se doreste
evitarea neutilizarii echipamentelor la parametrii prevazuti, ar putea conduce la blocarea sau chiar la
nereusita proiectului.
În general, astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proiecte fac parte din categoria
problemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuie adoptate, datorita costurilor
ridicate pe care le implica asumarea riscurilor într-un astfel de context.
Pentru solutionarea unei astfel de probleme este utila folosirea unei analize de risc care, pentru o
abordare abordare cu succes, necesita combinarea subtila a mai multor strategii, asa cum este
prezentat si în cadrul tabelului 2.2.
Elemente de fundamentare a calculelor:
a) Probabilitatea de uzura a echipamentelor a fost calculata în virtutea experientei acumulate de
catre companie în domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de
proiect de catre specialistii de profil din departamentul tehnic al companiei
b) Costul probabil al avarierii si repararii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:
Cost probabil reparatii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea solutiei manageriale: desi într-o prima instanta abordarea unei astfel de solutii
ar încarca bugetul proiectului cu înca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% si a costurilor
de reparatie cu 90% arata utilitatea unei astfel de decizii. În situatia în care managerul de proiect nu
ar fi optat pentru aceasta alternativa, era foarte probabil sa aloce o mare parte din banii proiectului
174
(în medie 50.000 $) numai pe reparatii, nemaitinând cont de efectele înregistrate în perioada în care
productia stagneaza.
Tab.4.3. Aplicatie folosind transferul riscurilor
C. Monitorizarea si controlul riscului
Controlul riscurilor reprezinta o componenta importanta distincta a procesului de management a
riscului în cadrul unui proiect, ocupându-se atât de monitorizarea cât si de identificarea unor noi
riscuri ale proiectului.
Practica manageriala demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor se
desfasoara în paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere
a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora si inspectarea periodica a
evolutiei lor pe baza controalelor de rutina.
În constructia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:
– Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana responsabila pentru fiecare
categorie de risc asumat.
– Alcatuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza înregistrarea acestora
în functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata trebuie evidentiata
importanta realizarii unei clasificari a riscurilor în scopul identificarii în mod util, de strategii
de raspuns pentru acestea.
– Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse în structura sistemului
de gestionare, pe baza controalelor de rutina, în scopul observarii evolutiei factorilor de risc în
diferite faze de derulare ale proiectului.
Definirea
riscurilor
Conditii: Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamente
performante pe o perioada îndelungata (3 ani), existând posibilitatea de
aparitie a unor probleme de ordin tehnic în functionarea acestora (avarii).
Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti în
cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereusita întregului proiect.
În conditiile înregistrarii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt
estimate între 50.000 si 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de
reparatii fiind cuprinsa între 2-4 saptamâni, în functie de situatie.
Probabilitati
Probabilitatea de a înregistra defecte de functionare (avarie) pentru
echipamente a caror reparatie costa 50.000 $ – 20%
Probabilitatea de a înregistra defecte de functionare (avarie) pentru
echipamente a caror reparatie costa 250.000 $ – 20%
Probabilitatea de neînregistrare a unor defecte de functionare a
echipamentelor – 60%
Costul probabil al repararii echipamentelor – 50.000 $
Solutie
manageriala
Managerul de proiect va avea în vedere sa asigure prin contract cu
furnizorul acestor echipamente ori apelând la serviciile de consultanta
tehnica ale unei firme de profil similare partea de întretinere si service a
echipamentelor pentru întreaga durata de derulare a proiectului, pentru o
suma fixa în valoare totala de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va
conduce la reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu 5% si o
reducere de 90% a costurilor de reparatii în eventualitatea producerii, unor
astfel de evenimente nedorite.
175
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce în cadrul unui proiect la evitarea
întârzierilor în cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a obtinerii de
rezultate finale de calitate superioara.
O alta componenta a activitatii manageriale în cadrul controlului riscului o reprezinta elaborarea
unei strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul
derularii proiectului, în scopul prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor
fixate pentru pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate în cadrul acestor pachete,
reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Procedurile moderne încurajeaza identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura
rigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc înainte ca acestia sa
poata ajunge în faza critica.
În practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util în activitatea de
control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind particularizata în functie
de domeniul de activitate al proiectului.
Se prezinta în continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii unei companii de
profil tehnic în separarea riscurilor potentiale în cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost
conceput pe trei nivele: clasa, element si atribut. (Tab.2.3.)
Evaluând raspunsurile înregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor, managerii
responsabili de activitatea de monitorizare, control si previziune a unor noi riscuri, pot alcatui
profilele de risc pentru fiecare categorie distincta. Aplicând aceleasi chestionare la intervale de timp
stabilite(în functie de particularitatile procesului de productie), managerii pot obtine prin analiza
datelor înregistrate, informatii foarte importante asupra evolutiei factorilor de risc, precum si a
identificarii de noi surse si factori de risc, pe care vor trebui sa îi includa în strategia manageriala de
raspuns.
Clasa
Productie
Inginerie
Dezvoltare
Mediu
Program
Constrângeri
Elemente
caracteristice
claselor
Cerinte
Proiectare
Codificare si unitati de
testare
Integrare si testare
Procese dezvoltate
Sisteme dezvoltate
Mangementul de proces
Metode de management
Mediul de lucru
Resurse
Contracte
Interfete de program
Atribute
caracteristice
elementelor
Atribute multiple
pentru fiecare element
Atribute multiple pentru
fiecare element
Atribute multiple pentru
fiecare element
Tab. 4.4. Chestionar evidentiere risc (model).
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare
Managementul riscurilor financiare este în mod traditional domeniul bancilor si al
institutiilor financiare. Datorita specificului acestei activitatii, institutiile sunt expuse în procente
diferite riscului de piata, de credit, de lichiditate si operational, care, daca este gestionat corect,
poate aduce profituri substantiale sau, din contra, în cazul unui management slab poate conduce la
falimentul bancii sau institutiei financiare respective. Posibilitatea unui esec major combinata cu
cerintele foarte ridicate ale regulatorilor pietelor respective au facut ca aceste institutii sa
cheltuiasca sume importante pentru a achizitiona sisteme sofisticate prin care sa controleze riscul.
176
Toutul sau aproape totul depinde de cunoasterea la timp a starilor de fapt, proceselor si tenditelor
economiei.
Astazi Internetul este folosit extensiv si intensiv în sfera serviciilor comerciale, astfel încât
privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune întrebarea daca si cum aceasta
extraordinara facilitate de comunicare va influenta un domeniul atât de specific. De fapt mai clar
aceasta întrebare se refera la impactul pe care solutiile “world wide web” îl vor avea asupra
managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceasta
industrie aflata la începutul carierei sale si cum vor fi afectate practicile curente ale bancilor
comerciale? Tehnologia folosita de Internet este suficient de “coapta” pentru a îndeplini functiile
unui sistem atât de complicat în timp real? Si având în vedere explozia tranzactionarii on-line,
traderii care vor tranzactiona practic din propria casa vor avea nevoie de instrumente si mai
sofisticate decât cele folosite pâna în prezent?
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curente
Pentru o institutie financiara managementul riscului este procesul de identificare, masurare
(cuantificare) si de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezulta din activitatea curenta a
institutiei respective. Aceste riscuri se refera la riscul de piata, riscul de credit, riscul de lichiditate
si cel operational precum si orice combinatie a riscurilor mentionate. Pentru a realiza managementul
acestor riscuri, aceste institutii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care sa fie capabile sa
ofere solutii în timp real si sa evalueze situatia întregului portofoliu detinut.
Aceste sisteme sunt capabile la acest moment sa faca fata aproape oricaror situatii, de la
riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din detinerea unui portofoliu de derivative. De
asemenea acestor sisteme li se cere sa evalueze situatia portofoliului bancii pentru o anumita zona
geografica si semnaleze potentialul unei pierderi daca anumite praguri de referinta au fost stabilite.
Pentru o banca este extrem de important sa primeasca o evaluare în timp real a pierderii maxime
potentiale pe care o poate avea ca rezultat a miscarii adverse a piete. Aceasta pierdere potentiala
maxima, calculata pentru o perioada de timp, de regula 10 zile, poarta denumirea de value-at-risk,
Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice si chiar în aceste conditii poate dura
ore pâna la obtinerea evaluarii finale.
Implementarea în mod traditional a unui sistem informatic într-o institutie bancara este un
proces lung si complex. Pe de o parte este necesara instalarea sistemului însusi iar pe de alta parte
sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiva: back-office,
regularizare si clearing, de reconciliere si în final de validare a tranzactiilor. Modul de conectare
este de obicei intranet, dar sunt situatii când sunt folosite retele vaste în acest scop (wide-area
networks) pentru consolidarea globala a pozitiilor.
Functiile pe care trebuie sa le îndeplineasca un sistem de management financiar al riscului
sunt urmatoarele (într-o prezentare succinta):
???Evaluarea, data de pretul pietei;
???Verificarea tranzactiei si autorizarea acesteia;
???Analiza tranzactiei;
???Managementul pozitiei respective;
???Managementul riscului:
???Managementului riscului de piata si de credit;
???Analize (scenarii posibile, analiza profit / pierdere);
???Acceptarea tranzactiei;
???Confirmarea;
???Management al fluxului de încasari si plati;
???Plati si regularizari;
???Înregistrarea în contabilitate.
În mod curent institutiile financiare cumpara sau închiriaza elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la producatori sau vânzatori
177
specifici. Preturile pentru licenta software sunt stabilite functie de modulele oferite, precum si de
numarul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul în care variaza
fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceasta practica presupune faptul ca utilizatorii finali detin
controlul total asupra acestor componente în ceea ce priveste utilizarea lor. Deoarece institutiile
financiare depind în mod vital de sistemele informatice în organigrama acestora exista întotdeauna
o echipa de specialisti care sa realizeze managementul acestora.
În prima faza a implementarii sistemelor se realizeaza configurarea si setarea parametrilor.
Urmeaza apoi momentul când acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste doua
faze se pot derula în o perioada de timp între 3 luni su doi ani si prezinta un grad de risc ridicat. Mai
mult anumite institutii nu sunt complet multumite cu rezultatul implementarii iar unele chiar
renunta la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja detin.
La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o noua versiune sau prin noi
module. Fiecare actualizare este laborioasa si necesita o perioada de timp relativ lunga.
Avantajele acestui model sunt urmatoarele:
???utilizatorii finali beneficiaza de un control total asupra sistemului;
???solutiile pot fi adaptate fiecarui utilizator particular;
???sistemul poate fi integrat în cadrul institutiei respective;
???
Diete naturiste
World Wide Inventors Association
Asociatia Inventatorilor Independenti
R&D Global Business Ventures LLC
mediator
banner
banner
banner
banner
Scientia
Produse naturiste
Descoperi
Inventika