Patente, Inventii, Inventatori, Inovatii romanesti, Inovatii, Brevete

Promovarea si vanzarea inventiilor romanesti pe plan national si international. Inventatorii interesati de serviciile oferite sunt rugati sa ne contacteze la adresa prezenta in cadrul site-ului : www.inventatori.ro

MANAGEMENTUL PROIECTELOR, MARKETING, INVENTII, INOVATII



Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei care
coordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de împrumuturi este legata de activitatea
anterioara a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia
Asa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie de investire într-un
proiect presupune un compromis între risc si câstig. Acest lucru este subliniat si de butada „cine nu risca
nu câstiga”. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale
acestuia, factorii principali care-l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte
defavorabile proiectului, materializate în obtinerea unor performante inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobânzii si a pietei, riscul de
lichiditate si inflatia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri:
În primul rând, exista niste riscuri generale generate de piata, situatia social-economica si
politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare în sfera economicului. În
aceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele:
– Riscul pietei. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudinea
evolutiei proiectului în timp;
– Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câstigul propriu
prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
– Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi în economie care sa diminueze valoarea de piata a proiectului;
– Riscul inflatiei consta în reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului în cazul
proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de
finantare. În aceasta categorie pot fi mentionate urmatoarele:
– Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de
proiect, dupa investire;
– Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
– Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fara o schimbare semnificativa a pretului.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finantatorului, iar „regula de
aur” este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat.
226
În Fig. 6.6 sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia de a acorda împrumuturi
pentru proiecte.
Fig. 6.6. „Caietul de sarcini al celui ce acorda împrumutul”.
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii si
subcontractorii sai sunt documente oficiale în forma scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finantare (contract)
Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este încheiat de catre finantator sau autoritatea
contractanta (beneficiar), în scopul elaborarii si implementarii proiectului, finantat integral sau partial de
la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul
României, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu).
Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finantare stabileste:
– partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal
contractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant contractors (partenerii implicati în
proiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie sa
faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa
documentele de înregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului
(coordinator) si este mandatat de parteneri sa îi reprezinte în relatiile cu finantatorul.
– valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma
maxima prevazuta prin contract, la plata careia este îndreptatit contractorul (conducatorul proiectului)
pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele prevazute
în specificatia financiara, nici în total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii contractului,
daca situatia o impune, se pot face realocari între capitolele din bugetul proiectului, astfel încât
suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul.
Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu marimea companiei
-realizarile trecute
-experienta functionala
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficienta sistemului informational managerial
Strategia
proiectului
-capacitatea de
implementare
Generarea lichiditatilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-gestiunea creditorilor
-gestiunea stocurilor
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finantatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului
Piata proiectului
-date obtinute din cercetarea
pietei
-tipul clientilor si gradul lor de
satisfactie
-stabilitatea cererii
Pregatirea fortei
de munca
-disponibilitate
-grad de specializare
Activitatea
companiei
-costuri
-eficienta
Profitabilitatea
proiectului
-marje
-randamentul
investitiei
Ramura
-potentialul de
crestere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul
DECIZIA PRIVIND
ACORDAREA
ÎMPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT
227
– termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele
limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o data de referinta.
Exprimarea termenelor prin durata se face în numar de zile sau în numar de luni. Termenele limita ce se
stabilesc prin durata încep sa curga de la începutul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si
înregistrarii contractului), în raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligat
sa înceapa executia serviciilor prevazute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinta.
– subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract si
numai subcontractorilor mentionati în contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, în scris,
în acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea
contractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisa
cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante.
– obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)
– audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului
– documente de raportare (deliverables)
– legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia
sa arbitrarea litigiilor între finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, în ceea ce priveste
validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare.
– proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge,
publicity and communication, confidentiality)
– planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezinta
specificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspectele
tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*)
generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde,
norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii
economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de
franciza, joint venture).
– responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante în ceea ce priveste
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului.
– rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a
contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul într-o maniera
substantiala si când nu poate fi aplicata forta majora.
– conditii de de plata (reimbursement of costs)
– semnaturile si limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the contract)
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezinta acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planul
de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS”). El reprezinta, din punct de
vedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, ca
eforturi financiare, materiale si resurse umane, în fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul
deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conducatorul de proiect, împreuna cu partenerii de contract, în functie de situatiile reale aparute pe
parcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara
depasirea valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. În cazul modificarii, participarea valorica a
partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipul
de activitati realizate în cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiectivelor
acestuia, provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) si de la partenerii de contract.
(Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaza pe
228
etapele de realizare ale proiectului, prezentate înprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se face
pe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta din punct de vedere a urmaririi si
controlului utilizarii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.
(Model demonstrativ)
Denumire Proiect:
încadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finantare Nr.………pentru perioada An I, An II
Total
(An I+AnII)
Planificat (mii lei)
An I
Planificat
(mii lei)
An II
Planificat
(mii lei)
A. Cheltuieli directe – total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
a) Salariu brut
b) CAS (%a)
c) Somaj (%a)
d) CASS (%a)
e) Fond pentru învatamânt (%a)
f) Fond de risc(%a)
A.1.2. Salarii colaboratori
a) Salariu brut
b) CASS (%a)
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)
a) Cazare
b) Diurna
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiparire, disminare
c) Amenajare spatiu interior
d) Teste, masuratori,analize
e) Omologari
f) Studii, anchete statistice
e) Asistenta tehnica, consultanta
I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului
B. Cheltuieli indirecte – total
II.1. Regia (25% manopera)
C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii
III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare – dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatura, birotica
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investitii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL (A+B+C)
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT
DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF
Tabel. 6.3. Bugetul proiectului – Deviz cadru (model consultativ).
229
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
A – cheltuieli directe (A1+A2)
– A1 – cheltuieli de personal;
– A2 – cheltuieli materiale si servicii;
B – cheltuieli indirecte (regie);
C – dotari independente si studii pentru obiective si investitii
A – CHELTUIELI DIRECTE
În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigura
suportul stiintific si tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate în
cadrul contractului, numar om-zile / om-luna efectuate; se considera 22 zile lucratoare într-o luna
calendaristica.
Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfârsitul lunii timpul om / ore / luna lucrate.
Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.
Exista doua tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:
??pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system),
cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurari sociale
si alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu conditia ca acestea sa nu se îndeparteze prea mult de costurile reale. Salariile
directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse.
??pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile
actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). Pentru
personalul angajat temporar pe baza de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se ia
ca referinta salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al
contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator sunt
în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei în cauza si
ordinele de plata cu stampila bancii cu ziua în care s-au platit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilor
prevazute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si alte
documente pentru transport si cazare.
A.2 Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participa direct la realizarea proiectului si
sunt urmatoarele:
– Materii prime
– Materiale consumabile
– Combustibil
– Piese de schimb
– Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta achizitia si a
bonului de consum din care rezulta consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect si consumul lor trebuie sa rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite
si alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice
care apar în cursul realizarii etapei si nu se regasesc în regie deoarece se poate justifica valoarea
în cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului,
aceia care apar la cheltuieli de personal. Finantatorul deconteaza, pe baza documentelor
230
justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligatiilor
din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea)
Pentru activitati care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terti, altii decât
partenerii de proiect, de regula, în limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finantatorului, contractorul
trebuie sa anexeze statutul societatii care realizeaza aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau contracte economice,
justificând necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii de produse materiale a
caror „achizitionare” este necesara pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia problemelor sau defectelor în procesul crearii proiectului cauzate de componente sau
servicii „externe”, trebuie selectati subcontractantii / prestatorii externi dupa anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt
diverse, si uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine ca lucrurile stau asa deoarece este astfel
posibil, în functie de tipul de produs sau serviciu solicitat, sa se realizeze o împartire naturala a
pietei serviciilor. Pe de alta parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat sa-si largeasca
baza ofertei, în scopul de a atrage si a pastra cât mai multi clienti.
Asadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuti în vedere în alegerea furnizorului, sunt:
– costul de cumparare al produsului sau al serviciului. Daca costul de cumparare are o pondere
mica în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atentie mai mica pretului, orientându-si
atentia asupra produselor cu pondere mare în cheltuielile proiectului.
– pierderile datorate unui serviciu necorespunzator (daca sunt mai mari decât diferenta de pret). In
acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea si disponibilitatea serviciului cumparat decât pe pret.
– numele de marca al furnizorului.
– gradul de personalizare al serviciului (sporeste cheltuielile de livrare).
– costul de livrare:
– mod de desfacere (direct – mai ieftin, printr-o retea de desfacere – mai scump)
– timpul necesar livrarii
– costul de transport (daca este suportat de client)
– oferirea de asistenta tehnica (service specializat).
B – CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât si ca indice al eficientei organizatorice a
contractorului îl reprezinta cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiva a proiectului este diferita de regia generala a contractorului.
Ea reprezinta suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru sustinerea activitatilor
desfasurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapa de realizare
a proiectului si consta în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru sustinerea activitatilor care sau
efectuat în etapa respectiva.
Cheltuielile indirecte reprezinta costurile generale indirecte calculate conform destinatiei acestor
cheltuieli astfel: energie, apa, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cladiri
(echipamente), impozit cladiri si teren, întretinere, taxe postale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile exceptionale si financiare.
Contractorul care utilizeaza full costs system îsi poate calcula cheltuielile generale astfel:
– pe baza reala, cu conditia ca sistemul contabil sa îi permita. Aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administratie, de gestiune, amortizarea constructiilor si echipamentelor, apa,
electricitate, telecomunicatii, cheltuieli postale, consumabile de birou, atunci când nu sunt
înregistrate drept cheltuieli directe.
– Pe baza forfetara. În acest caz se aplica un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finantatorului.
231
Pentru contractorul care utilizeaza additional costs system cheltuielile indirecte reprezinta, de
regula 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculatie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidentei si calculatiei
costurilor efective îl constituie comanda lansata pe contract. Aceasta permite colectarea si
repartizarea cheltuielilor.
C. CHELTUIELI CU DOTARI INDEPENDENTE SI STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTITII
Aceste dotari sunt cele care au fost prevazute în lista echipamentelor care urmeaza sa fie
achizitionate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate si fabricate numai dupa data intrarii în
vigoare a contractului de finantare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotarii informationale (inclusiv software necesare
derularii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achizitiile publice de bunuri.
În cazul închirierii unui echipament (LEASING) cu conditia cumpararii lui la sfârsitul
contractului de leasing, costul total al închirierii acestuia nu trebuie sa fie mai mare decât costul
echipamentului în cazul cumpararii lui. Costul echipamentului închiriat pentru proiect se calculeaza
cu formula urmatoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (în luni), în care echipamentul este utilizat pentru proiect, dupa facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care costa
mai putin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumparare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achizitionat decât cu max. 2 luni înainte de începerea contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale si a procesului verbal de receptie.
Contractorul va alcatui o evidenta stricta a dotarilor / echipamentelor achizitionate pe parcursul
derularii contractului.
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)
În tabelul 6.4. este prezentat un model de diagrama de alocare a resurselor de personal necesare
în vederea derularii proiectului:
Necesarul om-luna
Descrierea etapelor / activitatilor Responsabil
de activitate
Partener
(P1)
Partener
2 (P2)
Partener
n (Pn)
Total
???… P2 0.2 0.3 0.1 0.6
???… P1 0.5 0.4 0.1 1
1.3… Pn 0.1 0 0.3 0.4
Total etapa 0.8 0.7 0.5 2
2.1… P1 0.1 0.3 0.1 0.5
2.2… P2 0.2 0.3 0.2 0.7
Total etapa 0.3 0.6 0.3 1.2
n.1… P1 0 0 0.8 0.8
n.2…. Pn 0.3 0.1 0.6 1
n…. P2 0.2 0.5 1.2 1.9
n.n… P1 1.1 1 1.4 3.5
Total etapa 1.6 1.6 4 6.4
Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6
Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260
Total din surse de la finantator (u.v.) 40 0 60 100
unde u.v. = unitati valiroce (ROL, USD, EURO etc.)
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).
232
6.6.2.5. Esalonarea platilor (intermediate and final milestones)
Pentru urmarirea operativa a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaza documentul
denumit esalonarea platilor, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, atât pentru recuperarea avansului cat si pentru restul de plata din transa. Acest document
este strâns corelat cu planul de realizare a proiectului cât si cu protocolul de colaborare în care sunt
mentionate contributiile partenerilor.
Modificarile care apar pe parcursul realizarii proiectului si care afecteaza esalonarea platilor
trebuie anuntate de catre directorul de proiect printr-o nota, adresata finantatorului, în care se
solicita, justificat, modificarea valorii transelor si / sau a termenelor de plata.
6.6.3. Decontarea cheltuielilor
Data intrarii în vigoare a contractului de finantare este data semnarii contractului între cele doua
parti, finantator si contractor.
De regula, finantatorul îsi rezerva dreptul de a modifica valoarea contractului de finantare, în
functie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat sa înceapa executia serviciilor prevazute în contract, nu mai târziu de
30 zile de la data intrarii în vigoare.
Contractorul este cel care justifica decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri, în
cazul în care acesti parteneri au dreptul la finantare de la autoritatea contractanta.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie sa fie înregistrate în
contabilitatea contractorului în mod cronologic si sistematic.
Contractorul si partenerii sunt cei care raspund de înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza înregistrarilor în contabilitate angajeaza raspunderea
persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat si înregistrat în contabilitate.
Contractorul poate fi finantat de catre autoritatea contractanta în doua moduri:
- Drept avans. Se acorda o singura data la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilita de finantator.Recuperarea avansului se face
prin deducerea din platile intermediare (transe).
- Drept plata pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plata. Platile se
fac conform facturii fiscale corect întocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifica valoarea etapei realizate
dar deconteaza numai valoarea transei acordata de finantator. Principalul document pentru
decontare este devizul cadru postcalcul
6.6.4. Eligibilitatea costurilor
Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finantate. În consecinta, bugetul
reprezinta atât o estimare a costurilor cât si un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie sa se
acorde o mare atentie faptului ca aceste costuri eligibile trebuie sa fie costuri reale si nu pot lua
forma unor sume globale.
Vor fi finantate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului
nu apar probleme ce necesita schimbari ale bugetului. În urma acestei verificari se pot cere
clarificari si, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de catre finantator.
Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:
– Sa fie necesare pentru derularea proiectului, sa fie incluse în contract si sa fie în concordanta
cu principiile unui managemnet financiar sanatos, în particular valoare pentru bani si eficienta
costurilor;
233
– Sa fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului si dupa semnarea contractului;
– În cazul în care au fost efectuate, sa fie înregistrate în registrul contabil, sa fie identificabile si
verificabile si sa poata fi sustinute cu documente originale;
– Costurile indirecte sunt eligibile numai daca nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevazute în contract.
– Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie sa corespunda salariilor actuale plus
taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii; salariile si costurile nu
trebuie sa depaseasca pe cele practicate în mod obisnuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate în tara.
– Transportul si cheltuielile de subzistenta pentru personalul implicat în proiect trebuie sa
corespunda celor aplicate pe piata si nu depasesc suma acceptata de finantator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic).
– Costurile pentru achizitiile de echipamente (noi sau uzate) si pentru servicii (transport, chirie
etc.) trebuie sa corespunda preturilor pietei.
Urmatoarele costuri nu sunt eligibile:
– Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
– Dobânzi datorate;
– Cumpararea de terenuri sau cladiri, cu exceptia cazului în care acestea sunt necesare pentru
implementarea directa a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.
6.6.5. Auditul financiar
Auditul financiar (monitorizarea financiara) se înscrie în analiza financiara a proiectului ca fiind un
instrument managerial care consta în evaluarea sistematica, documentata, periodica si obiectiva a
modului în care se desfasoara proiectul (din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor financiare),
în scopul de a ajuta evolutia acestuia.
Verificarea activitatilor desfasurate în cadrul proiectului reprezinta o activitate cu caracter permanent
si au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontarii partiale.
Prin verificare trebuie înteles procesul analizarii rezultatelor activitatilor în scopul stabilirii daca
acestea corespund cerintelor formulate. În plus, trebuie gasite solutii alternative pentru realizarea
scopului proiectului.
Prin avizare se întelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileste daca si în ce
masura exigentele clientului (finantatorului) sunt satisfacute (obiectivele partiale sunt satisfacute. Acum
se verifica si se evalueaza de catre finantator, prin reprezentantul sau autorizat, „adecvarea” produsului /
serviciului realizat. Aceste avizari trebuie efectuate pentru asigurarea ca rezultatele proiectului sunt
realizabile în conditii reale. Si aceste rezultate trebuie documentate. Daca se dovedesc necesare adoptari
sau modificari ale produsului / serviciului realizat dupa avizare, demersurile de modificare trebuie facute
având la baza un proces reglementat.
Analiza si controlul respectarii obiectivelor si termenelor prevazute se face având ca documente de
referinta contractul de finantare, protocolul de colaborare a proiectului si esalonarea platilor.
Auditul financiar presupune:
– realizarea comparatiei între rezultatele obtinute si cele prevazute;
– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
– analiza eficientei utilizarii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfasurarea lui în bune conditii necesita
participarea unui numar mare de persoane, cu responsabilitati bine stabilite:
Conducatorul de proiect efectueaza urmatoarele operatii în cadrul unui audit:
– verifica existenta tuturor documentelor si satisfacerea conditiilor precizate pentru decontarea
etapelor;
– verifica concordanta dintre suma decontata si suma planificata (suma decontata poate fi mai mica
sau cel mult egala cu suma planificata);
234
– certifica prin semnatura toate documentele;
– în cazul aprobarii decontarii, transmite si directiei financiar-contabile o copie dupa devizul
postcalcul pentru întocmirea formelor de plata.
Expertul financiar, ca reprezentant al finantatorului, analizeaza documentele prezentate de
conducatorul de proiect, efectuând urmatoarele operatii:
– verifica corectitudinea întocmirii documentelor financiare si concordanta cu actele prezentate;
– verifica concordanta dintre suma solicitata si suma cheltuita, determinata pe baza documentelor
prezentate si celor din documentatia de contractare.
Reprezentantul finantatorului poate cere, cu conditia respectarii confidentialitatii informatiilor,
documente si înregistrari contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate în
cadrul proiectului, a echipamenteleor achizitionate, în vederea verificarii eligibilitatii costurilor.
În evidenta contabila, fiecare proiect este urmarit pe un cont analitic separat, astfel încât sa se poata
sti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o conditie de baza pentru luarea unor decizii corecte
de catre managerul de proiect, în functie de situatiile reale ce pot modifica nivelul diverselor
componente ale bugetului.
În baza constatarilor auditului se întocmeste, în termen de max. o luna, un raport de evaluare.
Daca exista abateri în ceea ce priveste realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire
a planificarii alocarilor, a bugetului alocat pe perioada urmatoare, precum si a planificarii platilor.
În cazul proiectelor cu deficiente sau cu incertitudini privind posibilitatile de finalizare a temei se
numeste o comisie de catre autoritatea contractanta care evalueaza la contractor documentele
financiar-contabile. Comisia da rezolutia privind acceptarea / neacceptarea decontarii etapei sau
chiar de reziliere a contractului.
235
Bibliografie
1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania;
2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management;
Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK
3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania;
4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng;
1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core Services
Network, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA
5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York
6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen;
BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; Pearson
Education International; USA
7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals of
Corporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing
8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERG
Elizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA
9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS,
201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA
10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and
applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom
11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc to
protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United
Kingdom
12. CARROLL Tery; WEBB Mark; 2001; The risk factor; How to make risk management work
for you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England
13. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection
management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France
14. CHAPMAN Chris; WARD Stephen; 2003; Project Risk Management. Processes, Techniques
and Insight; John Wiley & Sons, Ltd
15. CHATFIELD Carl; JOHNSON Timothy; 2002; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;
Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,
Washington 98052-6399, USA
16. CHORAFAS Dimitris; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of
Finance; New York
17. COHEN J.Denis; GRAHAM J. Robert; 2001; Project manager's MBA, How to translate
project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA
18. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA
236
19. COVA Bernard; SALLE Robert; 2002; Project marketing: Beyond competitive bidding;
John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA
20. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor ; Agentia
Manageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic - POLITEHNICA;
Editura Pritech 2000; Bucuresti
21. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,
Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France
22. CREANGA Camelia; DARABONT Doru; IONESCU Dan; KOVACS Stefan; 2001;
Metodologii pentru aprecierea riscului la locul de munca – ARLM; Oficiul de informare
documentara pentru industrie, cercetare, management – ICTCM; Bucuresti; România
23. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics;
John Wiley &Sons; New York
24. DAMELIO Robert; 1995; The basic of Benchmarking; Productivity Press
25. DEEPROSE Donna; 2001; Smart things to know about Managing Projects; Capstone
Publishing Limited (Awiley Company), United Kingdom
26. DOWD Kevin; 2003; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd
ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie
to Manager; John Wiley &Sons; New York
27. ELVIN Mike; 2004; Financial Risk Taking, An introduction to the Psychology of Trading and
Behavioural Finance; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA
28. FRIDSON Martin; ALVAREZ Fernando; 2002; Financial statement analysis; John Wiley
&Sons, Inc.; New York; USA
29. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web
sites; Morgan Kafmann Publishers; USA
30. GLANTZ Morton; 2003; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit
engineering; Academic Press
31. GOLEMAN Daniel; 2001; Inteligenta emotionala; Editura Curtea Veche, Bucuresti, România;
traducere de Irina-Margareta Nistor
32. GREUNING van Hannie; KOEN Marius; 2003; Standarde internationale de contabilitate,
Ghid practic; Institutul IRECSON; Bucuresti
33. HEAD, L. George; HORN, Stephen; 1997; Essential Risk Management; Insurance Institute of
America; Pennsylvania, USA
HEALEY F.Joseph; 1984; Statistics, a tool for social research; Wadsworth Publishing Company,
Belmont, California; USA
34. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley
Publishing house; London; United Kingdom
35. HIGGINS C. Robert; 2004; Analysis for Financial Management; Mc Graw Hill; New York,
USA
36. HIGHSMITH A. James; 2004; Agile project management; creating innovative products;
Pearson Education Inc., USA
37. HOLLENSEN, Svend; 2001; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom
38. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job
done; John Wiley &Sons; New York
39. HOLLIWELL John; 2003; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and
managing financial risk; Pearson Education Limited;
40. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; 2002; Management and cost
accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition
41. HUNTER M. D. John; 2001; An information security handbook; Springer – Verlag
42. JAEGER Lars; 2003; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful
Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall
43. JEYNES Jaqueline; 2002; 10 PS of Risk Management; Butterworth Heinemann
237
44. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling and
controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA
45. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive
guide; John Wiley &Sons; New York
46. KOCH Richard; 2001; Dictionar de management si finante, Financial Times; Traducere din
limba engleza, Oganovici Lucian si Doina Oganovici; Editura Teora, Bucuresti, Romania
47. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA, Bucuresti; Romania
48. KRAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and
analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA
49. LAM James; 2003; Enterprise Risk Management, From Incentives to Controls; John Wiley
&Sons; New York , USA
50. LIMBIDIS Silvia; 2004; Accesul la informare si facilitati financiare pentru întreprinderile
mici si mijlocii;Editura Fines Consulting; Bucuresti
51. LIVINGSTONE John Leslie; GROSMAN Theodore; The portable MBA in Finance
Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA
52. LOOK Dennis; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain
53. LOWENTHAL N. Jeffrey; 2002; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality
Press;
54. MAXWELL D.Katrina; 2003; Applied statistics for software managers ; Prentice Hall, Upper
Saddle, NJ 07458; USA
55. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators;
Brussels, Belgium.
56. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
57. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business
Advantage; John Wiley &Sons; New York
58. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin Publishers,
New York
59. MITONNEAU Herri; 2000; Initiere în auditul calitatii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura
NICULESCU; Bucuresti, Romania
60. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinational, un proces integrativ bazat
pe contexte; Editura Economica; Bucuresti, Romania
61. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-Pierre;
2000; Dictionar de informatica; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena
Bitu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania
62. NASTASE Steluta; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania
63. NICHOLAS M.John; 2001; Project Management for Business and Technology, Principles and
practice; 2nd edition; Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458
64. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode si tehnici manageriale ale organizatiei;
Editura Economica, Bucuresti, Romania
64. NITU Ion; 2000; Managementul riscului bancar ; Editura Expert; Bucuresti, Romania
66. OGDEN P.Joseph; JEN C. Frank; O’Connor F. Philip; 2003; Advanced Corporate Finance,
Policies and Strategies; Prentice Hall, USA
676. O’BRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New
York;USA;
68. OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului ;
Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
238
69. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea si implementarea
proioectelor; Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare
si Relatii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, editura comunicare.ro
70. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea si implementarea
proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
71. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania
72. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;
Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
73. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;
Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
74. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa
Româna de Marfuri; Editura Adevarul S.A.; Bucuresti; Romania
75. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa
Româna de Marfuri; Editura Adevarul S.A.; Bucuresti; Romania
76. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe
I.G.S.; Paris, France
77. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe
I.G.S.; Paris, France.
78. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John
Willey & Sons Inc; New York;USA
79. PITINO Rick; REYNOLDS Bill; 2003; Profil de lider, Atitudinile care dedermina o
conducere eficienta; traducere IVAN Paul ;Editura Business tech international press
80. POROJAN Dumitru; BISA Cristian; 2002; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici
proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editura IRECSON
81. PROSTEAN Gabriela: 2001; Management prin proiecte, Metode clasice si moderne,
Instrumente software; Editura Orizonturi Universitare, Timisoara, Romania
82. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second
Edition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York; USA
83. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie si
aplicatii; Editura Economica, Bucuresti, Romania
84. RAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and
analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA
85. RAYNAL Serge; 2001; Le management par projet, Approche strategique du changement;
Edition d’Organisation, Paris, France
86. REGESTER Michel; LARKIN Judy; 2003; Managementul crizelor si a situatiilor de risc;
Editura comunicare.ro; traducere de Andreea Matei
87. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii si modele privind relatiile economice internationale; Editura
ALL; Bucuresti, Romania
88. SASU Constantin; 2003; Initierea si dezvoltarea afacerilor; Editia a II-a; Editura POLIROM;
Iasi; România
89. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA
90. SMITH C.Roy; WALTER Ingo; 2003; Global Banking; second edition; Oxford University
Press.
91. STANCIU Stefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educatiei si Cercetarii,
Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii
Publice " David Ogilvy"; Bucuresti; Romania
92. STEVEN J. Stein; Howard E. Book; 2003; Forta inteligentei emotionale; Inteligenta
emotionala si succesul vostru; Editura ALLFA, Bucuresti; Romania
93. STOEHR Thomas; 2003; Managing e-business projects; John Willey & Sons Inc; New York;
USA
239
94. STRAUSS Roy; 1997; Managing Multimedia Projects;Focal Press, Butterworth-Heinemann;
Newton, USA
95. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM
Applications; Mc Graw Hill; New York, USA
96. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM
Applications; Mc Graw Hill; New York, USA.
97. TOMITA Tiberiu; PARAIPAN Liliana; GURMAZESCU Alina; VANGHELESCU
Alexandru; 2004; Dictionar de Managementul riscului; BRM Business Consulting
98. TRAN Vasile; STÂNCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicarii; Ministerul Educatiei si
Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si
Relatii Publice " David Ogilvy"; Bucuresti; Romania
99. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the
processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA
100. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de management de proiect;
Editura CODECS
101. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons
Inc; New York;USA
102. VERZUH Eric; 2003; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc
103. VLASCEANU Mihaela; 2002; Managementul carierei; Sa învatam sa construim o cariera;
Editura comunicare.ro
104. VOINEAGU Virgil; ISAIC Maniu Alexandru; MITRUT Constantin; ANDREI Tudorel;
COSTEA Adrian; 2002; Statistica; Editura CISON; Bucuresti; Romania
105. WEBB Alan; 2003; The project manager’s guide to handling Risk; GROVER Publishing Ltd,
United Kingdom
106. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editura si consultanta
RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania
107. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA
108. Yescombe E.R.; 2002; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London UK.
109. ***; 1997; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First
Boston International; Boston, USA
110. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ??Guide;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA
111. ***, 2001; Dictionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociatia Franceza de
Managementul Proiectelor; traducere din limba franceza, Ion Naftanaila; Editura Tehnica,
Bucuresti, Romania; ISBN 973-31-1525-8
112. ***; 1999; Planificarea si urmarirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3)
" pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregatire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,
Bucuresti, Romania.
113. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza
Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.
***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romaniei, Departamentul pentru
Integrare Europeana; Bucuresti, Romania.
114. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to
becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited;
Edinburhg Gate, Harlow; England
114. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; European
Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels
115. ***; 2004; Consilier - Management financiar; Editura RENTRO & STRATON, Grup de
Editura si Consultanta în Afaceri
240
Diete naturiste
World Wide Inventors Association
Asociatia Inventatorilor Independenti
R&D Global Business Ventures LLC
mediator
banner
banner
banner
banner
Scientia
Produse naturiste
Descoperi
Inventika